Von der Projektidee zum Erfolgsmodell: 14 Leitthesen für Bürger, die Staat machen wollen
Auf der Grundlage dieser Ergebnisse wurden die 22 Projekte in einer möglichst leserfreundlichen Sprache in journalistischem Stil aufbereitet. Bündelt man die empirischen Befunde aus den Einzelfallanalysen auf einer allgemeinen Ebene, dann lassen sich 14 praxisnahe Thesen im Sinne eines "BestPractice-Leitfadens" herausarbeiten, der den Weg von einer Projektidee zu einem "Erfolgsmodell" umreißt. Diese Thesen sind so formuliert, dass von den Befragten immer wieder thematisierte Probleme als Herausforderungen dargestellt werden, mit denen bürgergesellschaftliche Projekte vielfach konfrontiert sind, fr die sie aber auch vielfach passende Lösungen finden können.
1. Von Ideen zu Zielen
Die Initiatoren eines Projekts sollten die gemeinwohlorientierten Ziele und übergeordneten Werte ihrer Projektidee frühzeitig transparent machen und in die Kommune kommunizieren. Einerseits schaffen wertbasierte Ziele Loyalität in der Bevölkerung gegenüber der "gemeinsamen Sache", so dass die Projektidee kommunalpolitischen Rückhalt erhält. Andererseits erzeugen solche Ziele vielfach eine Identifikation der Bürger. Diese Identifikation bildet wiederum eine wesentliche Antriebsfeder, sich für die Projektziele bürgerschaftlich zu engagieren. Schließlich bietet ein präzises Projektziel Politik, öffentlicher Verwaltung und Unternehmen eine transparente Grundlage, um mögliche Bedenken gegenüber der Leistungsfähigkeit bürgerschaftlichen Engagements zu korrigieren, eigene Vorstellungen zu artikulieren und auf dieser Grundlage Kooperationsmöglichkeiten zu prüfen.
2. Nicht das Erzählte reicht, sondern das Erreichte zählt
Das Projektziel sollte allerdings erst nach außen kommuniziert werden, wenn die beteiligten Akteure, umsetzbare Projektziele und Maßnahmen feststehen. Dadurch gewinnt die Öffentlichkeit Vertrauen, dass das Projekt realisierbar ist und eine reale Verbesserung der Lebensbedingungen bewirken kann. Dabei gilt das Motto: "Work smarter, not harder"! In der Regel ist es nämlich ratsam, die Projektmaßnahmen möglichst eng zu fassen, damit die Ziele auch erreicht werden können.
3. Transparent nach innen und außen kommunizieren
Die Kommunikation über das Projekt sollte unter anderem durch kontinuierliche Pressearbeit oder durch Berichte flankiert werden. Je deutlicher dabei der Nutzen aller beteiligten Akteure dargestellt wird, desto besser können alle Interessengruppen das Engagement einordnen und würdigen. Darüber hinaus ist es für Nachahmer und Medien von Bedeutung, dass der Prozess der Projektentwicklung, -umsetzung, ergebnisse und wirkungen dokumentiert wird. Ein weiterer positiver Effekt besteht darin, dass über das konkrete Projekt hinaus die Idee vom bürgerschaftlichen Engagement als einem Co-Produzenten in modernen Gesellschaften verbreitet wird.
4. Verschiedene Wege denken
Um eine Projektidee nicht frühzeitig im Keim zu ersticken, sollten potenzielle Probleme bei der Umsetzung der Projektidee in die Praxis (z.B. bei der Gewinnung finanzieller, sächlicher oder personeller Ressourcen) frühzeitig reflektiert und alternative Umsetzungsszenarien entwickelt werden. Hilfreich sind dabei Praxisbeispiele als Vorbilder für das eigene Projekt. In zahlreichen Nonprofit-Organisationen (wie z.B. Freiwilligenagenturen) liegen Informationen vor, wo ähnliche Ideen realisiert worden sind. Aber auch die Kommunalverwaltungen zeigen sich gegenüber bürgerschaftlichen Projektideen zunehmend offen und sollten als Informationsquellen erschlossen werden. Schließlich bietet das Erfahrungswissen von Ehrenamtlichen, die ähnliche Projekte umgesetzt haben, wertvolle Informationen über Chancen und Risiken bei der Projektumsetzung.
5. Charismatische Persönlichkeiten suchen
Gerade in der Anfangsphase sind charismatische Persönlichkeiten vielfach die tragenden und treibenden Kräfte eines bürgerschaftlich organisierten Projekts. Diese Persönlichkeiten haben eine außeralltägliche Qualität, Gewöhnliches ungewöhnlich zu denken, als "Macher" Begeisterung für die "Sache" vorzuleben und auf diese Weise Anhänger, Ehrenamtliche und Mittelgeber für die Idee zu gewinnen. Sofern solche Persönlichkeiten bei der Genese der Projektidee noch nicht zur Verfügung stehen, sollten sie von den Initiatoren der Projekte gezielt gesucht und für die Sache gewonnen werden.
6. Vom personalisierten Projekt zur institutionalisierten Organisation
Die anfängliche Begeisterungswelle für die Projektziele verliert im Zeitverlauf an emotionaler Qualität: Die Arbeit wird überlagert von Alltagsroutinen und problemen, das bürgerschaftliche Engagement zur erwarteten Selbstverständlichkeit, die Medien berichten immer seltener - kurzum: die anfängliche Euphorie ist Vergangenheit. In dieser Übergangsphase ist es wichtig, dass sich das Projekt von einer zu starken Personalisierung der Projektarbeit entfernt und zunehmend institutionalisiert, indem es sich eine spezifische Organisationsform gibt. Eine rationale Organisationsform erlaubt es, Aufgaben, Positionen und Ämter mit den entsprechenden Verantwortlichkeiten zu definieren. Auf diese Weise reduziert sich die Abhängigkeit des Projekts vom Engagement bestimmter Personen, womit das Projekt an Nachhaltigkeit gewinnen kann.
7. Auf die Organisationsform achten
Je nach Zielstellung bieten sich verschiedene Organisationsformen an, um die Ziele des Projekts nachhaltig zu verfolgen. Als besonders erfolgreich hat sich die Rechtsform des eingetragenen Vereins (e.V.) erwiesen, der seine Rechtsfähigkeit durch den Eintrag in das Vereinsregister beim zuständigen Amtsgericht erhält. Auf diese Weise wird ein Projekt zur juristischen Person. Um als solche anerkannt zu werden, muss das Projekt nicht-wirtschaftliche, ideelle Ziele verfolgen. Gleichwohl kann der jeweilige Vereinszweck durch wirtschaftliche Tätigkeiten unterstützt werden. Mit der Wahl der Rechtsform des e.V. verbinden sich verschiedene Vorteile: In rechtlicher Hinsicht bietet der e.V. nicht nur steuerliche Vorteile (z.B. Spendenabzugsfähigkeit, wenn die Anerkennung der Gemeinnützigkeit durch das Finanzamt vorliegt), sondern es können auch Verbindlichkeiten eingegangen und z.B. Eigentum erworben werden. Die Haftung obliegt dem Verein und nicht den Mitgliedern. Der eingetragene Verein kann relativ zügig und elastisch an Veränderungen angepasst werden. Schließlich stellt der eingetragene Verein in der Öffentlichkeit einen vertrauenswürdigen Anbieter von Dienstleistungen dar, da er nicht an Erzielung eines Gewinns orientiert ist.
8. Vom "Sich-Durchwursteln" zum strategischen Planen und Handeln
Bei der Umsetzung ihrer Ziele gelangen bürgerschaftliche Projekte vielfach - und häufig früher als gewünscht - in die Situation des "Sich-Durchwurstelns" (Inkrementalismus). Umso wichtiger ist es, neben dem guten Willen eine strategische Projektplanung sicher zu stellen - erst dann wird der Nutzen für alle Beteiligten optimiert. Denn eine langfristig angelegte Strategie , an der sich die einzelnen Maßnahmen orientieren, ist in der Regel wesentlich effektiver als vereinzelte Aktionen , deren Bezug zu den Leitzielen des Projekts nicht hinreichend sichtbar wird. Zugleich eröffnet eine klare strategische Planung die Möglichkeit, bei der öffentlichen Verwaltung und Wirtschaftsunternehmen eine mittelfristige Unterstützung einzuwerben, da erkennbar wird, mit welchen Aktivitäten welche Unterziele zu welchem Zeitpunkt erreicht werden sollen.
9. Von der "Laienarbeit" zur professionellen Projektumsetzung
Die Projektverwirklichung sollte mit dem gleichen professionellen Anspruch erfolgen wie bei Projekten, die von staatlichen oder erwerbswirtschaftlichen Akteuren realisiert werden. Von besonderer Bedeutung ist die fachliche Kompetenz der bürgerschaftlich Engagierten. Professionalität heißt dabei, dass Personen gezielt für ein Engagement gewonnen werden, die aus anderen Handlungszusammenhängen (Erwerbsarbeit, Familienarbeit, etc.) spezifische Kompetenzen in die Projektarbeit einbringen können. Die Professionalisierung über die "hausinterne" Rekrutierung und Bindung qualifizierter Personen ist weitaus bedeutsamer als das "Einkaufen" professioneller Unterstützung außerhalb des Projekts. Gleichwohl kann - je nach finanzieller Situation - punktuell Fachkompetenz eingekauft werden, die z.B. vielfach bei der Klärung rechtlicher Fragen unumgänglich ist.
10. Vom "Alleingang" zur Kooperation mit Substanz
Die Projektarbeit sollte bereichsübergreifend angelegt sein und möglichst viele Akteure aus Staat, Nonprofit-Sektor und Wirtschaft involvieren. Sektorenübergreifende Formen der Zusammenarbeit sind in der Entwicklungsphase des Projekts zwar vielfach zeitaufwendiger oder mit Kommunikations- und Zielfindungsproblemen verbunden. In dieser Zusammenarbeit liegt später aber ein Schlüssel zum Erfolg: Die Partner tauschen Ideen aus, lernen voneinander und realisieren gemeinsam das Projekt. Wichtig für die Projektinitiatoren ist dabei, dass sie potenzielle Partner davon überzeugen, nicht nur kurzfristig mitzuarbeiten, um z.B. in der Startphase in der medialen Öffentlichkeit präsent zu sein. Vielmehr sollten die Partner für ein längerfristiges Engagement zur Sicherung der Nachhaltigkeit des Projekts gewonnen werden.
11. Autonomie wahren
Bei einer Zusammenarbeit mit staatlichen Organisationen und/oder Unternehmen sollte stets darauf geachtet werden, dass die Unabhängigkeit des Projekts gegenüber den Interessen Dritter gewahrt bleibt. Diese Autonomie ist grundlegend dafür, dass die bürgerschaftlich engagierten Mitglieder ihre Projektziele selbst bestimmt aushandeln, verfolgen und verändern können und nicht in die - später kaum noch zu kontrollierende - Spirale einer von Dritten vorangetriebenen Politisierung und/oder Kommerzialisierung ihres Projekts geraten. Je mehr die Projekte ihren assoziativen Charakter bewahren und je unabhängiger sie von den Einflussnahmen Dritter sind, desto attraktiver bleiben sie für bürgerschaftliches Engagement. Insofern sollten die Projekte das bürgerschaftliche Engagement stets als maßgebliche Ressource ihrer Leistungserstellung begreifen und damit die anspruchsvolle Aufgabe der projektinternen Arbeit verbinden, dieses Engagement attraktiv zu machen, zu pflegen, anzuerkennen und zu fördern.
12. Das "neue Ehrenamt" ernst nehmen und anerkennen
Im Hinblick auf die attraktive Ausgestaltung des bürgerschaftlichen Engagements ist es wichtig, die Erwartungen und Ansprüche derjenigen Engagierten und potenziell Engagementbereiten ernst zu nehmen, die als "neue Ehrenamtliche" bezeichnet werden und die zunehmend das "alte Ehrenamt" ergänzen und überlagern. Dieser neue Ehrenamtliche ist aus der Perspektive der Projekte "unbequemer" als der Typus des alten Ehrenamtlichen. Denn der neue Ehrenamtliche fragt immer wieder nach dem persönlichen Sinn und Nutzen seines bürgerschaftlichen Engagements und handelt weitaus seltener als der alte Ehrenamtliche aus einer selbstverständlichen und eingelebten Gewohnheit heraus, etwas für das Gemeinwohl und Gemeinwesen zu tun. Dieses selbstreflexive aber nicht zuletzt auch rational motivierte Handeln, macht den neuen Ehrenamtlichen anspruchsvoller, wenn er sich längerfristig an ein Projekt binden soll. Inwieweit eine solche längerfristige Bindung erreicht wird, hängt maßgeblich davon ab, ob attraktive Gelegenheiten vorhanden sind.
13. Vom "Weiter-so-wie-immer" zum Evaluieren und Korrigieren
Begeisterung und Leidenschaft für eine Projektidee haben nicht notwendiger Weise zur Folge, dass man sich bei der Projektkonzeption und -umsetzung nicht auch im Hinblick auf die Zielerreichung und Wirkungen der unterschiedlichen Maßnahmen verschätzen kann. Eine kontinuierliche kritische Bewertung des eigenen Vorgehens ist wichtig, um Korrekturen vornehmen und Ergebnisse transparent darstellen zu können. Insofern sollten frühzeitig bei der Projektkonzeption Instrumente zur Bewertung mit eingeplant werden. Bei umfangreicheren Projekten empfiehlt es sich, eine solche Evaluation extern vornehmen zu lassen, um einen fremden Blick auf die Maßnahmen zu gewinnen.
14. Sozialkapital aufbauen und nutzen
Kommunale Projekte, in denen öffentliche Leistungen durch bürgerschaftliches Engagement übernommen werden, bieten hervorragende Gelegenheit, um Kontakte und Beziehungen in der Kommune aufzubauen und zu vertiefen. Dieses "Sozialkapital" sollte durch systematische "Beziehungsarbeit" seitens der bürgerschaftlichen Projekte, der Politik, Verwaltung und der Wirtschaftsunternehmen zum eigenen Nutzen und zum Wohle des gesamten Projekts gezielt aufgebaut werden. Denn letztlich profitieren alle von einem umfangreichen Sozialkapital in der Region, da es als Schmiermittel des gesellschaftlichen Lebens einen wichtigen Beitrag zur wirtschaftlichen und politisch-administrativen Leistungsfähigkeit einer Region leistet.
